S’il y a bien un type d’entreprises qui souffre de façon particulièrement sévère de la difficulté à retenir ses talents, il s’agit des entreprises de services. Même si la demande de services est toujours en croissance, ce sont les talents (et leurs compétences) qui dirigent le marché. Et aujourd’hui, le turnover dans ces entreprises avoisine les 20% (selon une étude HEC). La crise de la CoVid-19 a quelque peu modifié ce rapport de force en faisant émerger l’incertitude. Naturellement, les collaborateurs sont plus frileux à l’idée de changer d’entreprise et le nombre de départs baisse. Toutefois, la tendance ne semble pas s’inverser et la rétention des talents reste un enjeu primordial pour la croissance des entreprises de services.
Parallèlement, ces mêmes entreprises font constamment face à un autre défi de taille, étroitement lié au premier : la gestion du staffing de ses projets.
Des staffing insatisfaisants répétés sont une des causes de départ principales d’un collaborateur au sein d’une entreprise de services. D’après des études menées en France auprès de cabinets de conseil en management et ESN, 44% des consultants français déclarent être insatisfaits de leur staffing.
Etant donné que la gestion du staffing et la rétention des talents forment les enjeux prioritaires des entreprises de services, il est impératif de
remettre le collaborateur au coeur du processus de staffing.
En effet, pourquoi le staffing donne-t-il la sensation d’être subi par les collaborateurs ? Quels sont les avantages à rendre le collaborateur acteur de son propre staffing ? Et de façon plus pragmatique, comment donner intelligemment la main aux collaborateurs pour pouvoir les affecter sur des missions qui répondent réellement à leurs aspirations et souhaits de développement ?